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ARTÍCULO 2

Aplicación del modelo a la gestión personal y profesional

1. INTRODUCCIÓN


En el presente artículo, el modelo utilizado para explicar el funcionamiento del ser humano se extrapola al tema de la gestión personal y profesional. La extrapolación es lógica, ya que si nos preguntamos cómo gestionamos las actividades necesarias para alcanzar un objetivo, nos estamos preguntando cómo funcionamos para conseguir lo que deseamos. Como se verá, la facilidad con que el modelo se ajusta a dicho tema, estructurando y relacionando los conceptos clave, muestra su utilidad y sirve, a la vez, para validarlo.


Los objetivos que desencadenan la gestión pueden ser muy diversos, pero las fases que la caracterizan son casi invariables. Mi objetivo puede ser salir bien arreglado de casa cada día, reacondicionar mi garaje o asegurar el éxito de mi empresa, por ejemplo. En todos los casos, primero pienso qué hacer para alcanzar el objetivo; luego, hago las actividades pensadas; y, por último, evalúo si he logrado lo que quiero. Esta secuencia de actividades se corresponde plenamente con la reflejada en el modelo básico presentado en la obra de referencia:


Figura 1: El modelo básico


De lo que se trata a continuación es de constatar si los modelos más complejos que se presentan en dicha obra sirven para explicar, en detalle, las distintas fases que comporta la gestión profesional, es decir, la gestión en la que las actividades a realizar (desde la fijación del objetivo hasta su consecución) están totalmente estructuradas y relacionadas.

 

2. EL ENEAGRAMA DE LA GESTIÓN


2.1 Un ejemplo simple de gestión “personal”


A continuación se presenta un ejemplo simple del tipo de gestión que todos efectuamos en nuestro día a día para lograr objetivos muy concretos (para satisfacer “pequeños deseos”):

 

  1. Una persona puede estar más o menos preocupada por su aspecto externo; puede aspirar a destacar por su elegancia y cuidada apariencia.
  2. De ser así, es lógico desear (en concreto) salir cada día de casa “bien arreglada”, en particular, los días que hay que ir a la oficina.
  3. En general, por experiencia, ya sabe cómo suelen vestir los compañeros de trabajo, por lo que elegir su tipo de atuendo no le plantea problemas. Diferente sería, por ejemplo, si cambiara de trabajo; entonces debería informarse.
  4. En ocasiones, sin embargo, puede tener que reflexionar sobre el atuendo adecuado; por ejemplo, cuando tiene que intervenir en un importante evento.
  5. A partir de ahí, ya puede imaginar (planificar) por la noche lo que hará al levantarse al día siguiente, teniendo en cuenta sus horarios y los de su familia. Si su vida es rutinaria, la planificación se reducirá al mínimo.
  6. Sin embargo, a la mañana siguiente, esa persona puede encontrarse con sorpresas desagradables: su hijo ha acabado la pasta de dientes, su hija se ha hecho dueña del baño, las camisas están por planchar o los zapatos sucios. Hasta para hacer una actividad tan simple como la de acicalarse, hay que prepararse (organizarse).
  7. Ahora la actividad ya se puede ejecutar tal como se había planificado.
  8. En general, mientras se ejecuta, la actividad debe controlarse (comprobar que se hace correctamente); la persona que se afeita o maquilla se mira con atención para ver si lo hace bien (o si la corbata está bien centrada, por ejemplo) y poder así corregir las imperfecciones.
  9. Por último, se mira en el espejo para evaluar su aspecto. Puede no gustarle, aunque se haya arreglado de la forma que había planificado, y decidir en el último momento cambiarse de traje, por ejemplo.  

 

2.2 El eneagrama de la gestión


Si cada uno de los elementos del modelo básico (Figura 1) se divide en tres partes (entrada, CPU y salida), se llega a una figura con nueve elementos, que puede presentarse como triángulo o como un círculo: un eneagrama muy utilizado en el capítulo 10 de la primera parte de la obra de referencia para explicar los principales procesos del funcionamiento del ser humano.

En las figuras siguientes (2 y 3) se utiliza el eneagrama para presentar gráficamente las nueve etapas de la “gestión personal”, mostradas mediante el ejemplo explicado en el apartado anterior:

 

Figura 2: El eneagrana de la gestión (1)



Figura 3: El eneagrana de la gestión (2)


Resulta evidente la idoneidad de estas figuras para representar lógica y ordenadamente las distintas fases de la gestión, en particular si se analiza el significado de las conexiones internas; cosa que se deja para el apartado siguiente, en el que las relaciones entre  los distintos elementos o fases de la gestión se tratarán de forma muy detallada.

 

3. EL MODELO “AMPLIADO” APLICADO A LA GESTIÓN


3.1 Un ejemplo de gestión algo más complejo


Con el tiempo, el jardín de casa, en el que tengo un trastero, ha ido deteriorándose. He decidido que ya es hora de arreglarlo. Quiero rehacer el piso, reponer el cesped y, sobre todo, acondicionar el trastero, que tiene goteras y está hecho un desastre. Para ello, acudo a una persona que me ha recomendado el vecino, al que le hizo una obra parecida. Este señor me explica más o menos lo que puede hacerse con el presupuesto de que dispongo y, en principio, a mí me parece bien. Me dice que conoce a una “cuadrilla” que puede hacer la obra: dos albañiles y un “encargado” (que es el jefe, pero también trabaja como albañil).


La gestión de las actividades necesarias para lograr el objetivo planteado en este ejemplo presenta una importante diferencia respecto al ejemplo del apartado 2.1. Si se utiliza la figura 3 como marco para ver “quién hace qué”, en este caso, yo soy “el que quiere”: el que aspira a tener un jardín bonito y, por eso, desea arreglarlo; y también el que evaluará la obra acabada. Sin embargo, no soy el que piensa cómo hacerla ni el que la hace, porque no tengo los conocimientos y habilidades necesarias. En lo que sigue, al primero se le denominará promotor, al segundo director y al tercero organizador (con sus trabajadores). Manteniendo ese ejemplo en mente, de lo que se trata es de establecer, de forma general, cuáles son las funciones de esas tres figuras y sus interrelaciones1.


Corresponde al promotor:


  1. Definir el objetivo general que pretende conseguir2 y el presupuesto aproximado de que dispone, y trasmitírselo al director (con quien, previamente, suele haberlo analizado).
  2. Costear los medios humanos y materiales necesarios para el desarrollo del trabajo3.
  3. Recibir información del director sobre dicho desarrollo u obtenerla directamente del organizador, en particular, al finalizar alguna de las fases del trabajo. A partir de esa información, el promotor podrá optar por la continuación del trabajo, por instar al director a que se ajuste a lo acordado o comunicarle que quiere modificar sus objetivos, aunque se incrementen los costes o, simplemente, por hacer que se abandonen los trabajos al dejar de costearlos.  


Corresponde al director:


  1. Concretar, a partir de su experiencia y conocimientos, el objetivo planteado por el promotor, consultándole cuando, tras analizar las posibles soluciones, se le plantean dudas o no ve factible satisfacer sus deseos con el presupuesto disponible.
  2. Planificar las actividades necesarias para lograr el objetivo (indicando, en su caso, las metas sucesivas que deben alcanzarse y los recursos disponibles), dar a conocer la planificación al organizador y controlar su correcta ejecución, informando al promotor sobre el desarrollo del trabajo, en particular, si existen desviaciones sobre lo planificado.
  3. Modificar la planificación y, en su caso, el objetivo de la misma (en este caso, a iniciativa del promotor o tras consultarle), teniendo en cuenta la información proporcionada por el organizador o la información resultante de los controles realizados.


Corresponde al organizador4:


  1. Determinar qué tareas deben hacerse para alcanzar cada una de las metas incluidas en la planificación, informando al director si considera, tras el análisis correspondiente, que no resulta posible hacerlo con los medios humanos y materiales inicialmente previstos.
  2. Instruir a los trabajadores sobre las tareas que deben realizar, dotándoles previamente de la formación y medios necesarios, y vigilar que las realicen como se les ha indicado.
  3. Comprobar que los resultados obtenidos tras la realización de las tareas suponen la consecución de la meta planificada, pasando a organizar las tareas correspondientes a la siguiente meta, o corrigiendo lo que se ha realizado, en caso contrario.  


3.2 El modelo “ampliado” aplicado a la gestión


Como modelo del ser humano, el eneagrama es una simplificación de un modelo más complejo, denominado el modelo “ampliado”, que se introduce por primera vez en el capítulo 14 de la primera parte de la obra de referencia y cuyo fundamento teórico se presenta en el primer artículo de esta serie.


Si, como se postula en este artículo, los modelos de funcionamiento del ser humano son de aplicación a la gestión de las actividades realizadas para la consecución de un objetivo, los tres agentes primordiales que intervienen en los procesos de gestión (el promotor, el director y el organizador), sus funciones o atribuciones y sus interrelaciones (tales como se han descrito en el apartado anterior) deben poder situarse / visualizarse claramente en el modelo correspondiente.


Tal como ocurre, sin ningún género de duda, en la figura siguiente.

 

Figura 4: El modelo “ampliado” aplicado a la gestión


4. CONSIDERACIONES FINALES


Para finalizar, conviene hacer una reflexión sobre el mundo de la empresa y de las relaciones laborales.

Supóngase un gran banco; el máximo responsable quiere satisfacer a los accionistas, que son los que le han nombrado y pagan un excelente sueldo; fija un objetivo estratégico para el banco y, a partir de ese momento el modelo es aplicable a la gestión de esa entidad. Imagínese, ahora, su sucursal más pequeña; su director quiere satisfacer a su jefe, porque desea conservar su trabajo y progresar en la empresa; atendiendo a los planes de este, concreta unos objetivos para la sucursal, que ya puede gestionarse siguiendo el modelo. Imagínese, por fin, a un trabajador de esa sucursal, que quiere complacer a su director y, por eso, convierte en objetivos propios las instrucciones de este; a partir de ese momento, a ese trabajador, que es a la vez, promotor, director y organizador de sus actividades, puede aplicársele el modelo, de la misma manera que se ha aplicado, en el ejemplo del apartado 2.1, a la persona cuyo objetivo era el de “salir bien arreglada de casa”.


En definitiva, el modelo es aplicable a cualquier persona que se plantee un objetivo, en el ámbito personal o profesional, y a cualquier entidad (o parte de la misma) que tenga un responsable que le fije un objetivo.


1 Y ello sin perjuicio de que, en muchos casos, el promotor sea también el director, o este haga también de organizador o, incluso, los tres coincidan.

2 En el caso del ejemplo, el objetivo es una obra que tiene un plazo de realización más o menos definido. En muchos otros casos, el objetivo tiene un horizonte temporal indefinido. Por ejemplo, “explotar mis campos de cultivo para obtener una determinada rentabilidad”.    

3 Directamente, o a través del director.

4 Teniendo en cuenta las funciones que tiene atribuidas, sería más correcto denominarle el organizador-controlador del trabajo que realizan sus trabajadores.

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